Trois leçons de la guerre froide

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Les parallèles à établir entre la diplomatie et les relations publiques sont nombreux. Un article publié dans l’édition d’été du magazine Foreign Affairs, Managing the New Cold War, nous en livre une nouvelle démonstration. L’auteur, Robert Legvold, professeur émérite à l’Université Columbia,  constate que la crise en Ukraine marque le début incontestable d’une nouvelle guerre froide opposant les États-Unis et les pays de l’Europe de l’ouest à la Russie. Pour limiter les dégâts, il est urgent, affirme-t-il, de se souvenir de trois leçons leçons apprises durant la première guerre froide qui a opposé ces mêmes pays de 1945 à 1990.

Rester à l’écoute

La première de ces leçons a trait aux effets délétères de la méfiance réciproque qu’entretenaient les parties en présence.  Soupçonnant toujours le pire, Américains et Soviétiques ont laissé passer plusieurs occasions de rapprochement.  « La vision déformée des objectifs de l’autre représentait la plus importante barrière à la coopération » résume le professeur. Pour en sortir il n’y a qu’un seul chemin possible : les parties doivent se parler, sans fixer de conditions préalables.

Il en va de même des relations entre toutes les organisations, de la multinationale à l’ONG, lorsqu’elles sont engagées dans des relations inter organisationnelles  difficiles. Elles ont souvent tendance à s’isoler dans leur méfiance et à cesser d’écouter les autres, leur attribuant au contraire les pires intentions. Les relationnistes doivent surmonter cette barrière et demeurer perpétuellement à l’écoute. Ils doivent s’assurer de bien comprendre les intentions et les motivations des organisations adverses.

Se remettre en question

La Russie et les pays de l’Ouest doivent aussi réfléchir aux aspects de leur propre conduite ayant pu contribuer à l’affrontement plutôt que de blâmer systématiquement l’autre partie. La spirale infernale menant à la guerre froide résulte de l’interaction des parties plutôt que de la supposée volonté néfaste de l’une ou de l’autre, c’est la deuxième leçon. En Ukraine par exemple, l’Union Européenne n’a jamais accusé réception des  inquiétudes légitimes de Moscou face au projet de traité d’association économique, les États-Unis ont abandonné trop rapidement un projet de règlement conçu par les diplomates qui, malgré ses imperfections,  aurait pu permettre de tracer un chemin vers une solution pacifique. La Russie, de son côté, n’a pas hésité à exploiter l’instabilité politique en Ukraine.

Ici encore le parallèle à faire avec les organisations est évident. Il est plus facile de blâmer l’autre que d’examiner l’impact de sa propre conduite sur l’évolution de la relation. Dans le but d’établir des relations saines, le relationniste doit demeurer toujours lucide quant aux conséquences des actes posés par l’organisation qui l’emploi et savoir, au besoin, attirer l’attention sur une réalité méconnue et proposer des correctifs.

Agir plutôt que de chercher à convaincre

La troisième leçon, la plus importante selon Legvold, est que pour influencer le comportement des Russes, il est beaucoup plus efficace de créer un environnement propice à l’évolution souhaitée que de chercher à les convaincre d’abandonner leur vision du monde. Par exemple,  si les occidentaux veulent que la Russie négocie, ils devraient créer un climat favorable en allégeant la pression sur sa frontière ouest en soutenant l’Ukraine économiquement, en faisant pression sur le gouvernement ukrainien pour assainir le système politique et stabiliser le pays, et en n’obligeant pas les ukrainiens à choisir entre l’Est et l’Ouest.

Nous l’avons tous appris, dans nos manuels comme dans la pratique : la réputation d’une organisation se construit bien davantage à travers ses actions qu’à travers ses paroles. Le rôle du relationniste va bien au-delà du discours; il doit conseiller l’organisation sur tous les aspects de ses activités qui exercent un impact sur sa réputation.

De la diplomatie aux RP…

Il ne faut pas être naïf. Les pays ont des intérêts et choisissent l’affrontement lorsqu’ils estiment que ces intérêts sont en jeu et que le rapport de forces leur est favorable. Il en va de même avec les organisations; tout le monde n’est pas toujours prêt à faire la paix, certains préfèrent profiter de leur situation avantageuse.

Mais tôt ou tard, entre les pays comme entre les organisations, il faut faire la paix car la guerre, parfois profitable à court terme,  est toujours ruineuse à long terme.  Les mécanismes de la diplomatie, entre les pays, et des relations publiques, entre les organisations, deviennent alors essentiels.

À propos de l'auteur:

Guy Versailles compte plus de 30 ans d’expérience en communications et relations publiques dans les secteurs public et privé, avec majeure en planification stratégique, relations de presse et gestion de crise. Spécialiste des mandats difficiles.
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